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员工激励是指通过各种有效的激励手段，激发员工的需求、动机、**，形成某一特定目标，并在追求这一目标的过程中保持持续的积极状态，发挥潜力，达到预期的目标。从员工的实际需要出发，采取员工参与和物质奖励相结合的激励机制，真正调动员工的积极性。
员工参与管理通常会产生宽松、平等的气氛。不过在林登公司并不是这样。正式的企业家权力是强大的。林登公司很注意保护管理层的权力。梁浩认为：“公司的各个部门都必须有完整的权力。管理者就好似必须服从的教练员，而员工则是领会、执行命令的运动员。”尽管这样，林登公司的员工还是可以通过几种方式来参与公司的管理。
总经理助理姜海波将工作的丰富化与员工的参与联系了起来，他说：“我们运用得最多的参与管理的途径就是给予员工更多的职责。我们赋予一名高中毕业生的职责也许比其他公司赋予工长的职责还多些。”自然，这种职责并非是无限制的。姜海波说：“当你言及‘参与’二字时，只是针对其听熟知的范围而言的。我并不认为生产工人应该左右总经理的决策。他们讨这种决策显然不是精通擅长的。”前面提及的建议部，由员工选举产生，每隔两周就要和董事、总经理碰一次面，以讨论的方法改善经营管理。如前所述，建议部成立多年来提出了不少革新措施。比方说，奖金激励制度就是由建议部首先提出的。每个员工都有机会进人建议部。对建议的答复在下一次会上给出。梁浩和姜海波都指出，建议部只是提出行动建议而已，它并没有最终决定权。若建议不会给公司带来好处的话，管理层有权拒绝。
在原先的建议制度下，基于员工的合理化建议，公司可能会给他相当数额的奖金。而如今，合理化建议只与绩效评估挂钩，以确定其奖金数额。
林登公司每年都有很多积累的资金作为年终奖金发给员工。1996年，数额超过了2000万元。这些钱在发放前用来投资于短期国债。林登公司对股东的看法同绝大多数别的公司不同。按其认为的重要程度排列，第一位是消费者或客户，第二位是员工，第三位才是股东。可能在林登公司真正最受优待的是公司的员工。员工的奖金制度只是其受优待一部分，上面述及的人事规划已详细说明了林登公司工作待遇的优厚。三者之中，股东被王兴看做是最后应优待的对象。现在每股收益已达10元左右。1990年公司售给员工的股价为每股43元，而两年后公司再买回时的价钱已经是每股70元了。由于林登公司资本结构中负债很少，盈利稳定，以及拥有先进的管理。谨慎的财务政策，使得林登股票的风险非常小。